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1、收款機和刷卡機的區別

收款機和刷卡機的區別

探案 | 淘鮮達的想象力不只是線下商超，更多的線下業態在等待重塑。

“疫情把線下超市坑慘了。”近日，【商業街探案】在后臺收到一位北京讀者留言，他說家門口有家老餐館在疫情期間關門了。到了5月份，有家華聯生活超市接手裝修。然后在6月10日左右試營業，就趕上新發地疫情反復，又停業了兩個周。

“最近剛開，明顯還沒準備好，生鮮區域味道很大，我買了兩根冰棍，打開一看都是化了的。”該讀者說。

但是在另外一邊，淘鮮達正在灼熱的夏日用“冰淇淋一小時送達”秀實力。6月6日至7日，天貓超市聯合淘鮮達、餓了么在沈陽、成都、杭州、北京、廣州、上海首開“66爽快日”，憑借配送分鐘級的能力，主打冰淇淋銷售。雪糕及冰激凌在6日當天賣出了600多萬支。

薇婭在“66冰爽日”的直播開播前，用天貓超市“同城小時達”加購了6瓶RIO，僅半個小時就到了直播現場，她驚呼“太快了”！

可能是受到了薇婭的激勵，6月13日下午，上海大潤發、福州新華都、寧波三江等8個城市9家商超的總裁在手機淘寶App“淘鮮達直播間”帶貨，老板們的底氣肯定不是顏值，而是“小時達”的送貨到家服務。

目前，淘鮮達內部已經分為淘鮮達和數字云店兩個部分，前者對應模式偏重的“門店數字化、商品數字化、人群數字化、物流配送、營銷等一站式解決方案”、后者對應輕量級的數字化改造，已幫助全國50個零售商超品牌完成了基礎數字化改造。

中國連鎖經營協會發布的《2019年中國超市百強》報告顯示，受益于阿里巴巴旗下淘鮮達的數字化門店解決方案，大潤發、綠地、聯華等龍頭超市業績增長迅速。2019年，百強商超線上銷售額接近500億元，比上年翻一番，超過三成商超已經實現到家服務。

疫情昭示了“到家”的必要性和復雜性

疫情期，有商超零售企業負責人稱，很多零售企業或超市認為沒有到家業務，損失會更嚴重，也有企業在考慮緊急上線到家業務，疫情結束后，以前不做線上線下融合，到家到店一體的零售企業會開始規劃到家業務。未來，是否能在到家業務層面打好基礎，不是錦上添花的問題，是生存問題。

【商業街探案】曾在疫情期采訪過果多美事業部總經理張云根，他詳細講述了一些應對疫情的實踐經驗。包括在大年初二緊急開會，要求高管們初四趕赴到各地產區，解現場的真實情況，應對突發狀況。

在和上游合作穩定水果供應鏈的同時，果多美也臨時開發了一些蔬菜產品，比如在河北、山東、遼寧等地拓展白菜種植戶，最終在河北邢臺找到了比較穩定的白菜供應商。

在門店管理層面，果多美雖然立即制定了一套保障門店安全運營的措施，但依然遇到了一些問題，比如原先對進店顧客贈送口罩，此后發現自己的儲備口罩都未必夠，只能全國采購。

門店內部，為了保持通風，大門必須敞開，導致室內溫度低。因為店內采取了限流措施，顧客只能在門口頂著寒風排隊，除了體驗差外，實際上也有聚集風險 。

不止果多美，傳統社區超市都等于經歷了一次大考：需求端暴漲讓供貨壓力大、人力不足導致空臺現象，又加劇了消費者的恐懼心理……對一些超市來說，疫情過后，又要面臨備貨過多去庫存的情況。

和傳統超市對立的生鮮電商們的日子也不好過。武漢一家知名生鮮品牌原加盟負責人告訴【商業街探案】：公司因為疫情壓力，準備裁撤加盟商，收縮站點。

另一家社區生鮮零售連鎖品牌的業務經理表示，公司的配送體系雖然覆蓋了武漢幾百個社區，但供貨渠道分布非常不科學。有的社區可能有幾個前置倉，有的社區則沒有。

本來門店可以彌補這些問題，但門店不能營業后，到家配送的成本就居高不下。有前置倉離下訂單的社區最遠可到40公里，幾乎送一趟賠一趟。

“綠葉蔬菜、冷鮮肉類、海鮮、鮮肉等產品有質保的時效性，運輸車還必須在當天下午2點前配送到目的地，所以每輛配送車當天覆蓋的只有5-7個社區。這么看，運力不足在疫情時還是好事，起碼虧得少。”該業務經理說。

事實上，生鮮電商在這些年的日子都不算好過。2016年開始，以青年菜君的清算為標志，生鮮電商們就出了一波裁員倒閉潮。

到2019年年末，曾經的創業明星呆蘿卜關店、秒生活清算、吉及鮮大規模裁員和關閉倉儲、“我廚”暫停App和官網業務……他們甚至都沒撐到疫情，還能找個“正當”的理由告別江湖。

從這些疫情中的案例看：傳統商超因為缺乏“到家”業務支持， 受困于門店的人力和產能，不但沒能在疫情期間抓住機會擴大銷售額，反而加劇了經營風險。生鮮電商倒是線上線下一體化，但成本太重，過度依靠資本催熟與輸血，著急擴張，給發展埋下了隱患。

三種“到家”模式，最快的未必最好

商超也好、生鮮電商也好，目前在“到家”的拓展上主要有三種模式：

1、社區團購模式。以同城生活，興盛優選，步步高旗下的小步到家，家樂福等代表，其中既有互聯網公司，也有傳統商超入場。

2、前置倉模式。以每日優鮮、美團買菜、叮咚買菜，樸樸超市等為代表。

3、到店到家模式。典型代表是阿里系淘鮮達，物美系的多點。

其中，社區團購看上去啟動資金少，模式輕，門檻低，最容易切入，但坑也最多。

最早的社區團購出現在2016年9月的長沙，模式就是招募社區業主或者社區店主作為團長，組織微信群。團長在群內發布和推廣商品，消費者下單后，次日去小區團長那提貨。該模式在2018年年末吸引了一大波資本入場，但很快泡沫浮現。

回頭看，社區團購成也低門檻，敗也低門檻。

2018年下半年，長沙就涌現出200多家社區團購公司，基本上開幾十個微信群，去批發市場跑一圈就能創業了。和小區聯結的紐帶幾乎就維系在團長身上，但競爭對手也可以挖，最后團長幾乎成了公共資源。

另外有一部分本地種植戶也開始切入到社區團購，通過在小區業主群拉人，上門配送等方式，時效性和方便程度甚至要超過社區團購公司，但僧多粥少了，團長和團長的競爭就比較狗血。

疫情期，一位消費者告訴【商業街探案】，他所在的小區業主群幾乎每天都會發生“團長”為了領地，發生的撕逼事件。此外，他感覺業主群里常發言的只有兩類人：房地產中介和水果商。

目前看，社區團購在“一小時達”覆蓋的大城市幾乎已經沒有空間了，小城市倒是有一定需求，但終究只是過渡。不過，因為其門檻低的特性，倒是適合有一定零售基礎的商超應急用。

疫情期間有多家線下連鎖商超告訴【商業街探案】：自己在通過微信群組織商品預定和清理庫存，但畢竟還是人力預約統計，效率很低。

步步高超市在疫情期間上線了“小布到家”服務，每個小區指定一名團長，顧客在微信群下單，此后由團長統一收貨配送，這避免了人群聚集的風險，但所謂的團長更像是臨時送貨員，而非建立起一個長效機制。

前置倉比社區團購誕生的時間更早，概念講起來也很動聽：在商品觸達消費者的最后一公里建立一個中小型的倉儲配送中心，這個配送中心可以是門店，也可以是社區里小型的倉庫，。用戶下訂單后前置倉直接發貨，確保一小時內送達。

前置倉的缺點非常明顯：首先，由于訂單的不確定性，導致損耗的不確定性；其次，不同區域消費者都存在差異，如果沒有大數據的支持，前置倉的SKU設計 就是個嚴肅的問題。

【商業街探案】曾采訪過一位北京牛排商，對方因為不滿順豐的丟單率，考慮過在外地重點城市建立冷庫，但最終還是老老實實的回到順豐的懷抱。該牛排商告訴【商業街探案】，放棄的原因有兩個：

第一是冷庫增加人工成本和管理成本；第二是無法預估需求。和順豐放在一起簡直是兩杯毒藥，他最后選擇的是藥性較輕的那一杯。

凍品售賣尚且如此，何況生鮮。【商業街探案】曾暗訪過一家頭部賣菜平臺的社區前置倉，屋子里環境逼厭，相信看過里面水產品生存環境的消費者，恐怕不會再有食用欲望。

總之，前置倉也好，社區團購也好，他們實際上都是針對“到家”，解決了其中某一個點的問題，能很快見到東西，適合給投資講故事。但在實踐過程里容易顧此失彼，很難做到單點盈利，更適合嵌入到生鮮配送的整體解決方案里。

到家業務說起來簡單，但在落地時，需要做到商品、人群、物流、營銷等整個鏈路的數字化，實現線上線下一體化、運營服務一體化、供應鏈一體化，才能在提升消費者體驗的情況下，確保商業模式的可持續性。

淘鮮達的到店到家模式就選擇了提供一站式解決方案的路徑。但這并非哪個商業體可以獨立完成的，所以淘鮮達選擇的是：“舊城改造”。

淘鮮達2.0:輻射的不僅僅是線下商超

早在2016年，社區團購創業者琢磨著怎么從QQ賣水果過度到微信賣水果的時候，阿里巴巴就在通過大手筆的收購為新零售鋪路。11月21日，阿里巴巴以21.5億元購入上市公司三江購物32%的股份。

三江購物是浙江最大的連鎖超市之一。當時的147家門店均分布在浙江，年銷售額過50億元，但銷售額受線上沖擊很大，營收、凈利潤在2013年-2015年均同比下降，急需全渠道轉型方案。

從2017年開始，淘鮮達的前身“淘寶到家”團隊就開始接觸三江購物。

當時，三江購物和京東到家合作，做同城配送業務，結果證明，單純開一個線上配送業務，給超市帶來的未必是增收，更多可能是損耗。比如貨品需要臨時散稱，導致品相不穩定，價格不好定，現場揀貨效率低還影響消費者體驗。

團隊做了兩個層面的改進：

第一，根據線上線下一體化的要求創新了“店倉一體”的模式。

把商超劃分為前場和后場。揀貨員按照貨架劃分工作區域，提升分揀效率。再加上根據歷史數據提前預測銷量備貨、及聯合加工中心預包裝的方式，進一步解決了后端的配貨效率問題。

在前端初步數字化改造，重新規劃路線算法，同時給門店分配了固定的配送員和專屬區域，提升配送效率。

第二，在商超設置自助收銀機，改造收銀系統，實現會員系統線上線下融通，有助于商超進行用戶畫像，做精準的會員運營。

2017年5月，三江購物在淘鮮達上線了首家門店。此后，淘鮮達進入推廣復制的擴張期。對比社區團購、前置倉這種單點突圍模式，淘鮮達的策略可以概括為八個字：高舉高打，精耕細作。其基于阿里系完整的數字化供應鏈網絡，對商超的商品、供應鏈、店倉改造到履約體系進行了全面的深度改造，大幅度提升了門店經營效率。

2017年11月20日，阿里巴巴宣布投入約224億港幣（約28.8億美元），直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。高鑫零售旗下的歐尚、大潤發兩大品牌在全國29個省市自治區都開設有大量大型商超 ，年營收額超1000億元，市場份額連續多年保持國內零售行業第一。

入股高鑫零售，意味著阿里對線下商超的改造正式向全國進軍。2018年12月，淘鮮達并入天貓超市事業群，繼續“天貓超市，天下超市”的新征程。

在2019年9月23日的阿里巴巴2019年度全球投資者大會上，天貓超市事業群總裁李永和宣布，淘鮮達已經幫助全國23個零售商超品牌完成基礎數字化改造，改造門店800多家，其中對大潤發的銷售總額貢獻達到了6.5%。

在9月25日的云棲大會分論壇，淘鮮達向行業推出了2.0方案。在到家業務的基礎上，開始加速推出到店業務。

簡單來說，在1.0階段，淘鮮達為商超提供的是規模化的離店履約能力。到了2.0階段，要進一步加強門店本身的購物效率和用戶的滲透能力，淘鮮達推出了消費者“預售+自提”服務，同時在支付寶小程序端口加強了到店會員和營銷管理的功能。

值得關注的是，阿里巴巴也在云棲大會發布了首款新零售智能設備ReXPOS。該設備具有防損攝像系統、MSA刷卡機、人臉攝像系統等多項黑科技，不但極大提升了門店收銀能力，還可以定制營銷功能。

目前，該款POS機不但應用在盒馬，也應用在大潤發等經過淘鮮達改造的商超，推動了淘鮮達2.0的落地。

淘鮮達對商場的作用已經不僅僅限于“到家、到店”。以文章開頭講述的直播為例，在淘鮮達的支持下，超市可以通過直播實現即時配送，等于再次拓展了銷售場景，直接拉近了與消費者之間的距離。

可以想象的是，淘鮮達在激活各大線下商超后，積累的能力也必然將開放給廣大的社區線下實體。

拿一些時尚買手店來說，他們現在還只能通過店員個人以微信朋友圈的方式發圖等顧客挑選購買，再線下由店員發貨，整個模式非常低效。那么未來能不能通過淘寶直播和同城即時配送更新銷售方式？從這個角度看，淘鮮達的征程一定不僅僅是天下的超市，而是天下的實體經濟。

淘鮮達的想象力不只是線下商超，更多的線下業態在等待重塑。

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